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顧客起点マーケティング
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顧客起点マーケティング(13ページ中7ページ目)
2-4-13：価値の創造と、経営における「顧客」の定義
N1分析
2-4-12：N1分析の基礎と「5segs」「9segs」
N1分析
2-4-11：帰納法である「N1分析」を理解する
N1分析
2-4-10：Appleにみる「N1」起点のプロダクト開発
N1分析
2-4-9：マーケティングの最適解は1対1と不特定多数の間にある
N1分析
2-4-8：購入の手前には必ず「きっかけ」がある
N1分析
2-4-7：マーケットは塊ではなく、心理のある個人の集合
N1分析
2-4-6：目の前の顧客の人数に着目すると見誤る
N1分析
2-4-5：2割の顧客が利益の8割を占める「パレートの法則」
N1分析
2-4-4：「マス思考」から大きく転換すべき
N1分析
2-4-3：「マスマーケティング」の限界と誤解
N1分析
2-4-2：1人の顧客を理解し、心理変化を再現する「N1分析」
N1分析
2-4-1：「価値」は顧客が見出すもの
N1分析
2-3-48：カスタマーダイナミクスで「マス思考」を回避する
経営とマーケティングの理解
2-3-47：2つのWebサービスをカスタマーダイナミクスで比較する
経営とマーケティングの理解
2-3-46：NPIもu-NPIも高いと事業成長が安定する
経営とマーケティングの理解
2-3-45：NPIは成長ポテンシャルの先行指標になる
経営とマーケティングの理解
2-3-44：9segsカスタマーダイナミクスでわかるブランディング効果
経営とマーケティングの理解
2-3-43：NPIを加えた「9segs カスタマーダイナミクス」
経営とマーケティングの理解
2-3-42：顧客戦略によるスタートアップの成長
経営とマーケティングの理解
2-3-41：iPhoneのカスタマーダイナミクスと顧客戦略：誰に何を提案してきたか？
経営とマーケティングの理解
2-3-40：iPhoneのカスタマーダイナミクスと顧客戦略：電話の再発明からスタート
経営とマーケティングの理解
2-3-39：Amazonのカスタマーダイナミクスと顧客戦略：成長期の戦略を可視化
経営とマーケティングの理解
2-3-38：Amazonのカスタマーダイナミクスと顧客戦略：異なる顧客層を次々と獲得
経営とマーケティングの理解
2-3-37：N1から考える「サントリー天然水」の顧客戦略
経営とマーケティングの理解
2-3-36：マクドナルドとロイヤルホストの顧客動態
経営とマーケティングの理解
2-3-35：ロクシタンの顧客動態と複数のWHO＆WHAT
経営とマーケティングの理解
2-3-34：カスタマーダイナミクスで投資の最適解を見つける
経営とマーケティングの理解
2-3-33：顧客動態を「カスタマーダイナミクス」で可視化する
経営とマーケティングの理解
2-3-32：売上と利益は、5segsの上位2層が支えている
経営とマーケティングの理解
2-3-31：顧客戦略の洞察「N1分析」：「顧客の話は聞くな」の誤り
経営とマーケティングの理解
2-3-30：顧客戦略の洞察「N1分析」事例：化粧水「肌ラボ」
経営とマーケティングの理解
2-3-29：中小企業の「複数の顧客戦略」事例②：通販コスメ
経営とマーケティングの理解
2-3-28：中小企業の「複数の顧客戦略」事例①：温泉宿
経営とマーケティングの理解
2-3-27：利益拡大のために重要なのは戦略の再現性
経営とマーケティングの理解
2-3-26：複数の顧客戦略を把握する
経営とマーケティングの理解
2-3-25：顧客戦略（WHO＆WHAT）は全戦略の上位概念
経営とマーケティングの理解
2-3-24：WHO＆WHATは「顧客起点の経営構造」に内包される
経営とマーケティングの理解
2-3-23：利益を生み出す「顧客戦略（WHO＆WHAT）」の立案
経営とマーケティングの理解
2-3-22：便益と独自性を備えてこそ価値が生まれる
経営とマーケティングの理解
2-3-21：基本的なマーケット分類「5segs」
経営とマーケティングの理解
2-3-20：マーケットをTAMで定義する
経営とマーケティングの理解
2-3-19：「顧客戦略（WHO＆WHAT）」立案に向けた顧客分類
経営とマーケティングの理解
2-3-18：「顧客起点の経営構造」を運用する
経営とマーケティングの理解
2-3-17：購入行動は、顧客の心理変化の結果
経営とマーケティングの理解
2-3-16：経営の視界に「顧客の心理と行動」を組み込む
経営とマーケティングの理解
2-3-15：3つのフレームワークで継続性のある利益向上を目指す
経営とマーケティングの理解
2-3-14：第3のフレームワーク「顧客動態（ カスタマーダイナミクス）」
経営とマーケティングの理解
2-3-13：第2のフレームワーク「顧客戦略（WHO＆WHAT）」
経営とマーケティングの理解
2-3-12：第1のフレームワーク「顧客起点の経営構造」
経営とマーケティングの理解
2-3-11：BtoBにおける顧客起点――クライアントの先を見る
経営とマーケティングの理解
2-3-10：顧客起点とは、企業視点を捨てること
経営とマーケティングの理解
2-3-9：取り戻すべき顧客理解③：顧客の変化
経営とマーケティングの理解
2-3-8：取り戻すべき顧客理解②：顧客の多様性
経営とマーケティングの理解
2-3-7：取り戻すべき顧客理解①：顧客の心理
経営とマーケティングの理解
2-3-6：顧客をどこまで理解できているのか
経営とマーケティングの理解
2-3-5：組織の成長段階と「大企業病」
経営とマーケティングの理解
2-3-4：戦略の根本的な問題は顧客不在
経営とマーケティングの理解
2-3-3：経営が顧客を見失うのはなぜか
経営とマーケティングの理解
2-3-2：組織が大きくなると、経営者も組織も顧客から遠ざかる
経営とマーケティングの理解
2-3-1：顧客が見えなくなると、事業成長は止まる
経営とマーケティングの理解
2-2-28：9segsにおける顧客動態の可視化②――失敗ルート、復帰ルート
ビジネス構造の理解
2-2-27：9segsにおける顧客動態の可視化①――成長ルート
ビジネス構造の理解
2-2-26：4種類の顧客動態――成長、復帰、失敗ルート
ビジネス構造の理解
2-2-25：「カスタマーダイナミクス」で顧客の動きを可視化する
ビジネス構造の理解
2-2-24：顧客は動態である
ビジネス構造の理解
2-2-23：顧客分類とN1分析の新商品開発への応用
ビジネス構造の理解
2-2-22：9segsで販促とブランディングの成果を把握する
ビジネス構造の理解
2-2-21：9segsは5segsに次回購入意向（NPI）の軸を加えた分類
ビジネス構造の理解
2-2-20：次回購入意向（NPI）を加味して顧客をさらに分類する
ビジネス構造の理解
2-2-19：ID POS分析――アンケート調査を使わない顧客分析
ビジネス構造の理解
2-2-18：自社と競合の顧客の重なりを人数で分析する
ビジネス構造の理解
2-2-17：競合の顧客を分析する「オーバーラップ分析」
ビジネス構造の理解
2-2-16：成長ポテンシャルを最大限に発揮するための3つの方向性
ビジネス構造の理解
2-2-15：顧客に早期に気づかれなければ意味がない
ビジネス構造の理解
2-2-14：アイデアのポテンシャル評価とマーケティング投資の実行
ビジネス構造の理解
2-2-13：5segsで考える5つの戦略
ビジネス構造の理解
2-2-12：5W1Hのマーケティング戦略立案
ビジネス構造の理解
2-2-11：N1起点のアイデアに再現性はあるか
ビジネス構造の理解
2-2-10：N1のカスタマージャーニーを描き出す
ビジネス構造の理解
2-2-9：10人まとめてではなく、1人ずつに聞く必要性
ビジネス構造の理解
2-2-8：セグメント間を比較することで顧客化の仮説が見える
ビジネス構造の理解
2-2-7：セグメントに分けてN1分析をするから再現性がある
ビジネス構造の理解
2-2-6：各セグメントにかけている費用を把握する
ビジネス構造の理解
2-2-5：3つの質問で顧客を5層に分ける
ビジネス構造の理解
2-2-4：市場の母数は実数で算出できる －「TAM顧客数」
ビジネス構造の理解
2-2-3：「5segs」「9segs」で顧客の状況を明らかにする
ビジネス構造の理解
2-2-2：顧客起点マーケティングがデジタル時代に必要な理由
ビジネス構造の理解
2-1-37：初回購入、継続、ブランディングを目的とするマーケティングはそれぞれ異なる
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-36：WHO＆WHATから始まる一連がストラテジーマップ
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-35：ストラテジーマップは、マーケティングにおける地図
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-34：ブランディングは表面的に真似できない
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-33：ブランディングの3つの目的
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-32：ブランディングは便益と独自性があってこそ有効
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-31：顧客の忘却と離反を防ぐ手段が「ブランディング」
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-30：マーケティングがすべきは顧客の拡大・維持と、継続的な価値提案
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-29：顧客はその都度「価値の評価」をしている
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-28：顧客数と同時に、単価と頻度を上げる ー事業ステージ「10→無限大」その②
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-27：複数のWHO＆WHATを最大化していく ー事業ステージ「10→無限大」その①
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-26：マクドナルド「朝マック」のWHO＆WHAT ー事業ステージ「1→10」その②
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-25：最初の顧客とは異なるWHO＆WHATを探す ー事業ステージ「1→10」その①
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-24：最初の顧客を見つけることが事業成長への第一歩 ー事業ステージ「0→1」
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-23：事業の規模拡大は、3段階のステージで捉えられる
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-22：顧客層の数だけ「WHOとWHATの組み合わせ」が成立している
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-21：プロダクトには複数の異なるWHOがいる
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-20：WHOから入れば最適なHOWを選べる
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-19：顧客が多様化した今だからWHOとWHATの見極めが不可欠
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-18：自分が顧客の場合と、自分が顧客でない場合
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-17：BtoBでも、クライアントの「便益」を考え抜くことが重要
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-16：顧客に向き合うほど、仮説の精度が高まる
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-15：N1分析のマーケティングへの生かし方
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-14：平均や合計だけを見る「マス思考」の誤り
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-13：N1を絞り込むことを恐れない
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-12：顧客1人の心理を掘り下げる「N1分析」
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-11：プロダクトアイデアを理解し、磨き続ける
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-10：持続的な売上向上にはプロダクトアイデアが必須
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-9：プロダクトのアイデアとコミュニケーションのアイデアは異なる
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-8：HOWは、WHOとWHATの組み合わせを実現する手段
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-7：企業の提案は「アイデア」にすぎず、価値を見いだすかは顧客による
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-6：価値の四象限で考える、購入の継続と非価格競争力
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-5：便益と独自性の有無を確認する ー 価値の四象限
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-4：金銭だけでなく体力や時間も顧客が払うコスト
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-3：価値は、「便益＋独自性」で成り立つ
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-2：顧客（WHO）とプロダクト（WHAT）の間に成り立つ「価値」
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-1-1：マーケティングとは、「顧客」に向けて「価値」を「創造」すること
WHO WHAT HOWと価値の理解
2-0：「顧客起点マーケティング」とは何か
ガイダンス
2-2-1：適切な顧客分類とN1分析から「アイデア」をつかむ
ビジネス構造の理解
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